Executive Ausgleich Aktienoptionen Falsch Termine

Employee Compensation. Employees erhalten Entschädigung von einem Unternehmen im Gegenzug für die Arbeit durchgeführt Während die meisten Menschen denken, Kompensation und Bezahlung sind die gleichen, ist die Tatsache, dass die Entschädigung ist viel mehr als nur die monetären Belohnungen von einem Arbeitgeber Nach Milkovitch und Newman in ihrem Jahr 2005 Buch, Entschädigung ist alles Form von finanziellen Erträgen und konkreten Leistungen und Leistungen Mitarbeiter erhalten als Teil eines Arbeitsverhältnisses Die Phrase finanzielle Erträge bezieht sich auf ein individuelles Grundgehalt sowie kurz - und langfristige Anreize Sachanlagen und Vorteile Sind solche Dinge wie Versicherung, bezahlte Ferien und kranke Tage, Pensionspläne und Mitarbeiter Rabatte. Eine Organisation s Entschädigung Praktiken können weitreichende Auswirkungen auf ihre Wettbewerbsvorteile Als Ausgleich Experte Richard Henderson stellt fest, um einen Wettbewerbsvorteil in einer globalen Wirtschaft zu entwickeln , Muss das Vergütungsprogramm der Organisation die strategischen Pläne und Handlungen der oder Ganisation Arbeitskosten beeinflussen den Wettbewerbsvorteil erheblich, weil sie einen großen Teil des operativen Budgets eines Unternehmens darstellen. Durch die wirksame Kontrolle dieser Kosten kann ein Unternehmen die Kostenführerschaft erreichen. Die Auswirkungen der Arbeitskosten auf den Wettbewerbsvorteil sind im Dienst und anderen arbeitsintensiven Organisationen besonders stark , Wo die Arbeitgeber verbringen zwischen 40 und 80 Cent von jedem Umsatz Dollar auf solche Kosten Dies bedeutet, dass für jeden Dollar des Umsatzes generiert, so viel wie 80 Cent können Mitarbeiter Arbeitnehmer und Leistungen gehen. In Bezug auf die Entschädigung wird die Zahlung der Arbeitnehmer in verschiedene unterteilt Unterkategorien auf der Grundlage der Art der Arbeit der Mitarbeiter hat und welche Zahlungsplan die Organisation für diese besondere Job. Jobs in der Regel haben zwei Klassifikationen, befreit und nicht befreit, auf der Grundlage der Qualitäten und Position der Beschäftigung Management Positionen, professionelle Arbeitsplätze und Viele andere übergeordnete Positionen innerhalb einer Organisation sind befreit, was bedeutet, dass sie durch Gehalt bezahlt werden statt o F Lohn Ausgenommene Positionen sind Gehaltspositionen, bei denen der Arbeitnehmer nicht um die Stunde bezahlt wird, sondern durch ein bestimmtes Zeitintervall, auf dem der Arbeitnehmer eine vorgegebene Anzahl von Zahlungen erhält. Die meisten Freistellungspositionen erhalten höhere Entschädigungen und Leistungen als nicht befreite Arbeitsplätze Erhalten keine zusätzlichen Bezahlung für Überstunden in der Tat, Menschen in ausgenommenen Positionen werden erwartet, um Erwartungen zu erfüllen, die oft mehr Aufwand und längere Stunden als nicht befreite Positionen erfordern. Nicht befreite Arbeitsplätze werden mit einem Lohn bezahlt, ein stündlicher Betrag Fast alle Einstiegs-Positionen Und ungelernte Arbeitsplätze fallen in diese Kategorie, wobei der Mitarbeiter die Zahlung auf der Grundlage eines vorgegebenen, stündlichen Lohnes erhält. Dieser Lohn, wie das Gehalt, unterliegt Änderungen aufgrund von Leistungsüberprüfungen. Ein anderer Lohn ist in der Regel für den Mitarbeiter bei Überstunden über 40 verfügbar Stunden pro Woche oder an Feiertagen Dieser Lohn ist höher als der normale Stundensatz. Payment-Systeme sind auch nach zwei verschiedenen Klassifikationen geteilt Kann ein Basis-Lohn oder Set-Betrag, dass der Mitarbeiter erhalten wird Dies ist die Menge, die das Gehalt oder Lohn festlegt, wird von der Organisation durch die Untersuchung von vielen Faktoren, einschließlich der Marktrate und die Geschichte der Zahlung für diese Position festgelegt Die Basis bezahlen und die Definition der Arbeit sind eng verbunden Die andere Art der Mitarbeiter Entschädigung ist variabel bezahlt, oder die Zahlung auf der Grundlage einer Art von Leistung durch den Mitarbeiter Variable Lohn kann viele Formen, einschließlich Anreize und Provisionen nehmen Die meisten amerikanischen Arbeitsplätze sind eine Kombination Der Basis und variablen Lohn, das Verhältnis ändert sich für verschiedene Positionen, obwohl amerikanische Arbeitsplätze neigen dazu, eine höhere variable Bezahlung Komponente als andere Nationen zuvor getan haben, eine organisatorische Entscheidung, die jetzt weltweit angenommen wird. Sehr wichtige wichtige Formen der nationalen Gesetzgebung haben eine signifikante Wirkung auf Mitarbeiter Entschädigung in den letzten hundert Jahren der Vereinigten Staaten Business State Gesetzgebung hat oft auf nationalen Gesetzgeber hinzugefügt Auf die Erhöhung der Entschädigung für die Löhne oder die Schaffung zusätzlicher Anforderungen für Organisationen, aber Bundesgesetz hat den Weg in die Veränderung der Vergütungspraktiken geführt. Das Fair Labor Standards Act von 1938 FLSA beantragte alle kommerziellen Arbeitsplätze und legte den Grundstein für die Regulierung der Mitarbeiterentschädigung , Legte die Handlung den ersten nationalen Mindestlohn fest, setzte Beschränkungen gegen die Beschäftigung von Minderjährigen ein, indem sie bedrohliche Kinderarbeit definierte und die andauernde Politik für die Überstundenarbeit forderte, dass das Gesetz für bestimmte Positionen 50 Mitarbeiter bezahlt werden müsse Prozent pro Stunde für Überstunden Mehrere andere Handlungen in der gesamten amerikanischen Geschichte haben das FLSA beeinflusst Das Portal-zu-Portal-Gesetz, das in den 1940er Jahren erlassen wurde, definierte Arbeitszeit und welche Art von Arbeit mussten bezahlt werden Andere Änderungen wurden speziell festgelegt, welche Geschäfte abgedeckt wurden Durch die FLSA, machte Abdeckung eine Anforderung für Pflegeeinrichtungen, öffentliche Einrichtungen und alle Regierungspositionen, und hob die Bundesrepublik m Inimum Lohn mehrmals. Und wichtig für die Geschichte der Mitarbeiter Entschädigung ist die Gleichbehandlungsgesetz von 1963, die geschaffen wurde, um zu verhindern, dass Diskriminierung in Lohn, vor allem sexuelle Diskriminierung Diese Handlung enthielt mehrere Gründe Kongress hatte für die Durchsetzung der gleichen Zahlung für die Geschlechter, Unter Berufung auf ökonomischen Gewinn und Lebensstandard Die Handlung konzentrierte sich auch darauf, dass die Zahlungssysteme ausschließlich auf Fähigkeiten und Erfahrungen beruhen sollten, anstatt Geschlecht. Das Employee Retirement Income Security Act von 1974 erforderte einen Mindestpensionsbetrag für Unternehmen und stellte eine Reihe von Steuern fest Gesetze, um die Verwendung von Pensionsplänen Zahlungen zu regieren. Im Jahr 2004 verabschiedete die Regierung mehrere Änderungen an der FLSA, genannt FairPay FairPay befasste sich vor allem mit Umgliederung von Arbeitsplätzen und ihre Definitionen Dies führte dazu, dass viele Arbeitsplätze zwischen den Kategorien von befreiten und nicht befreit umgestellt werden Einige Vorgesetzte, die zuvor auf Löhne waren, waren verpflichtet, auf Gehälter zu wechseln, verlieren ihre Überstunden Vorteile Andere e Mployees. specially in den unterstützenden Rollen der Betriebswirtschaftslehre wurden von den Löhnen befreit, um den Status zu befreien. Diese Änderungen wurden vorgenommen, um Arbeitsplätze nach ihren Funktionen und Verantwortlichkeiten zu klassifizieren, als zu ihren Titeln. Vor kurzem wurde das Fair Minimale Lohngesetz von 2007 erneut angehoben Die Bundeslohn-Ebene, von 5 25 bis 7 25 pro Stunde, um besser zu repräsentieren staatlichen und privaten Löhne in der ganzen Nation Dieser Akt wird die Vollendung im Jahr 2009 zu erreichen. Da Ausgleich Praktiken stark Einfluss auf Rekrutierung, Umsatz und Mitarbeiter Produktivität, ist es wichtig, dass Bewerber Und die Mitarbeiter sehen diese Praktiken in einem positiven Licht In dem folgenden Abschnitt diskutieren wir, wie Menschen die Wahrnehmung über ein fester Entschädigungssystem bilden und wie diese Wahrnehmungen letztlich ihr Verhalten beeinflussen. Equity ist ein wichtiges Anliegen, so dass Einzelpersonen verantwortlich für die Entwicklung einer festen Kompensation System müssen verstehen, wie die Wahrnehmung der Gerechtigkeit gebildet wird Equity Theorie, formuliert von J Stacy Adams, attemp Ts, um ein solches Verständnis zu geben Die Theorie besagt, dass Menschen Gleichheitsglauben auf zwei Faktoren basieren Eingaben und Ergebnisse Inputs Ich verweise auf die Wahrnehmungen, die Menschen haben, was sie zum Job beitragen, zB Geschick und Anstrengung Ergebnisse O beziehen sich auf die Wahrnehmungen, die Menschen haben In Bezug auf die Renditen erhalten sie zB bezahlen für die Arbeit, die sie ausführen Die Leute beurteilen das Eigenkapital ihres Lohnes, indem sie ihr Ergebnis-zu-Eingabe-Verhältnis OI mit einer anderen Person verkleinern verglichen. Diese Vergleichsperson wird als ein anderer Referent bezeichnet OI-Verhältnisse des Individuums und sein anderer Referent anderer werden als gleich wahrgenommen Ein Gefühl der Ungleichheit tritt auf, wenn die beiden Verhältnisse als ungleich empfunden werden. Zum Beispiel tritt die Ungleichheit auf, wenn eine Person fühlt, dass er oder sie denselben Eingang wie ein Referent trägt Andere, aber verdient ein niedrigeres Gehalt. Eine Person s referent anderen könnte jeder von mehreren Personen sein Menschen können sich mit anderen vergleichen. Doing den gleichen Job innerhalb der gleichen Organisation. Working in der gleichen Organisation, aber die Durchführung von verschiedenen jobs. Doing die gleiche Stelle in anderen Organisationen. Zum Beispiel ein Assistent Manager in einem Wal-Mart Kaufhaus könnte ihre Bezahlung an andere Assistant Manager bei Wal-Mart, Wal - Mart Mitarbeiter in anderen Positionen entweder über oder unter ihr in der organisatorischen Hierarchie, oder Assistant Manager in Kmart Kaufhäuser. Während der Mechanismus für die Wahl eines Referenten anderen ist weitgehend unbekannt, eine Studie festgestellt, dass die Menschen nicht beschränken ihre Vergleiche auf nur eine Person Sie haben mehrere referent andere So machen die Menschen mehrere Vergleiche, wenn sie die Fairness ihres Lohnes beurteilt Fairness wird nur erreicht, wenn alle Vergleiche als gerecht angesehen werden Wenn Mitarbeiter OI-Ratios sind weniger als die ihrer referent anderen, sie glauben, dass sie unterbezahlt werden Wenn sie größer sind, glauben sie, dass sie überbezahlt werden. Nach der Gerechtigkeitstheorie erzeugen beide Bedingungen Gefühle von Spannungen, die die Angestellten t versuchen werden O reduzieren in einer der folgenden Weisen. Verringern Sie Eingaben durch Verringerung der Anstrengung oder Leistung. Versuchen Sie, die Ergebnisse zu erhöhen, indem Sie eine Erhöhung des Gehalts suchen. Distort Wahrnehmungen von Inputs und oder Ergebnisse, indem sie sich davon überzeugen, dass ihre OI-Verhältnis bereits gleich ist, dass ihre Referent Andere. Versuchen Sie, die Eingaben und / oder Ergebnisse ihrer Referenten anderen zu ändern. Zum Beispiel können sie versuchen, ihre Referent anderen s zu überzeugen, um Eingaben zu erhöhen, z. B. Arbeit härter für ihre Bezahlung. Wählen Sie einen neuen Referent anderen, dessen OI-Verhältnis bereits gleich ist Own. Escape die Situation Diese Antwort kann durch eine Vielzahl von Verhaltensweisen, wie Abwesenheit, Verspätung, übermäßige Arbeit-Pausen oder Beendigung manifestiert werden. Während Equity-Theorie stellt sechs mögliche Reaktionen auf Ungleichheit, nur zwei von ihnen typischerweise, nämlich Zahlen 1 Und 6 Untersuchungsergebnisse haben zum Beispiel die Unterzahlung auf die Erhöhung der Fehlzeiten und des Umsatzes sowie auf die Verringerung der Anstrengungen, die auf die Arbeit ausgeübt wurden, verknüpft. Diese Verknüpfungen sind besonders stark Ong unter den Einzelpersonen, die niedrige Gehälter verdienen. Im Gegensatz zu den Gerechtigkeitstheorie s Vorhersagen treten diese Antworten nur auf, wenn Angestellte glauben, dass sie unterbezahlt sind Überbezahlte Einzelpersonen reagieren nicht, weil sie wenig fühlen, wenn irgendeine Spannung, und deshalb keine Notwendigkeit haben, sie zu verringern Die Forschungsergebnisse auf Die Frage der Überzahlung finden Überzahlung entweder genauso befriedigend wie Eigenkapital oder etwas unzufrieden, aber nicht annähernd so unzufrieden wie Unterzahlung Wenn das Gefühl unterbezahlt, warum manche Menschen wählen, um ihre Inputs zu verringern, während andere wählen, um die Situation zu entkommen Eine Studie fand, dass Die Reaktion auf die Ungleichheit hängt von der Quelle des Vergleichs ab, die Menschen unterschiedlich reagieren, je nachdem, ob sie das Eigenkapital auf der Grundlage externer Referenzen außerhalb der Organisation oder interne Referenten beurteilen, die von den individuellen Organisationsvergleichen angewandt werden. Wenn die Wahrnehmung der Ungleichheit auf externen Vergleichen beruht, Menschen sind eher auf ihre Arbeit zu beenden Zum Beispiel, eine Krankenschwester arbeiten für Hos Pital A kann in das Krankenhaus B gehen, wenn das letztere ein höheres Gehalt bezahlt. Wenn man auf interne Vergleiche basiert, sind die Menschen eher am Arbeitsplatz zu bleiben, aber reduzieren ihre Inputs zB weniger bereit, anderen mit Problemen zu helfen, Fristen einzuhalten und Initiative zu ergreifen . Aus der vorherigen Diskussion kann man schließen, dass die Mitarbeiter glauben, dass ihre Bezahlung gerecht ist, wenn sie wahrnehmen, dass es. Is fair in Bezug auf die Bezahlung von Mitarbeitern in der gleichen Organisation interne Konsistenz erhalten. Is fair in Bezug auf die Bezahlung von Arbeitnehmern in anderen erhalten Organisationen, die ähnliche Positionen externe Wettbewerbsfähigkeit zu halten. Fairly spiegelt ihre Input an die Organisation Mitarbeiter Beiträge. Um interne Konsistenz zu erreichen, müssen ein Mitarbeiter der Mitarbeiter glauben, dass alle Arbeitsplätze bezahlt werden, was sie wert sind Mit anderen Worten, sie müssen zuversichtlich, dass Unternehmen Lohnsätze Spiegeln die allgemeine Bedeutung der Arbeit jeder Person zum Erfolg der Organisation Weil einige Arbeitsplätze eine größere Chance bieten als andere zu contr Ibute, diejenigen, die solche Arbeitsplätze erhalten, sollten größere Bezahlung erhalten. Zum Beispiel würden die meisten zustimmen, dass Krankenschwestern mehr als Ordonnanzen bezahlt werden sollten, weil ihre Arbeit wichtiger ist, dass es dazu beiträgt, mehr zur Patientenversorgung, die ein primäres Ziel von Krankenhäusern ist Raten, um intern konsistent zu sein, muss eine Organisation zunächst die Gesamtbedeutung oder den Wert eines jeden Arbeitsplatzes bestimmen. Ein Job wird in der Regel durch einen systematischen Prozess als Jobbewertung bewertet. Im Allgemeinen basiert die Bewertung auf informierten Urteilen über solche Dinge wie die Menge Der Fähigkeit, die Arbeit zu leisten, die Schwierigkeit der Arbeit und die Höhe der Verantwortung, die vom Jobhalter übernommen wird. Job Auswertungsurteile müssen genau und fair sein, da die Bezahlung, die jeder Mitarbeiter erhält, so stark von ihnen beeinflusst wird. Die meisten Unternehmen Schaffung eines Ausschusses von Einzelpersonen, ein Berufsausschussausschuss genannt, um die Auswertungen zu machen, weil diejenigen, die im Ausschuss vertreten, die Organisation s verschiedene Funktionsbereiche, kollektiv sie sind vertraut mit allen Arbeitsplätzen ausgewertet Solche Personen gehören in der Regel Abteilungsleiter, Vizepräsidenten, Betriebsleiter und HR-Profis zB Mitarbeiterbeziehungen Spezialisten und Vergütungsmanager Der Ausschuss Vorsitzende ist in der Regel ein HR-Profi oder eine Außenseite Berater. Vielleicht sind die beiden schwersten Probleme mit der Bewertung der Bewerbungen Subjektivität und die Schnelligkeit, mit der sich die Arbeitsplätze grundlegend ändern, die beide zu ungenauen und unzuverlässigen Bewertungen führen können. Um die Subjektivität zu minimieren, müssen die Bewertungsskalen, die zur Bewertung von Arbeitsplätzen verwendet werden, klar definiert werden, Und die Gutachter sollten gründlich geschult werden, wie man sie benutzt. Darüber hinaus sollten die Gutachter mit vollständigen, genauen und aktuellen Stellenbeschreibungen versehen werden. Die zweite Frage ist schwerer zu adressieren. Im Wesentlichen auf Änderungen in der Technik. Ersatz 1 Kompensierbare Faktoren Verwendet in der Point-Factor Methode der Job Evaluation. jobs jetzt so schnell ändern Y und so grundsätzlich, dass Auswertungsergebnisse schnell veraltet werden. Job Auswertung Prozess ist analog zur Leistungsbeurteilung in, dass die Evaluatoren gefragt werden, um bestimmte Ratings auf ein Formular Bewertung Bewertung Bewertungen, aber konzentrieren sich auf die Anforderungen der Arbeit anstatt auf die Leistung des einzelnen Arbeitnehmers Obwohl mehrere Methoden zur Bewertung von Aufträgen verwendet werden können, ist der häufigste Ansatz die Punktfaktormethode. Bei dieser Methode werden die Aufträge separat auf mehrere Kriterien ausgewertet, die als kompensierbare Faktoren bezeichnet werden. Diese Faktoren stellen die wichtigsten Determinanten eines Jobs dar Es ist eine Liste von einigen häufig verwendeten Faktoren und die Kriterien, auf die sie beurteilt werden, erscheinen in der Ausstellung 1. Die Entwicklung einer Punktfaktor-Bewertungsskala besteht aus den folgenden Schritten. Wählen Sie sorgfältig die kompensierbaren Faktoren aus, die verwendet werden, um zu bestimmen Job wert. Die Anzahl der Ebenen oder Grade für jeden Faktor Die einzige Regel für die Festlegung der Anzahl der Grade ist, dass s Ome Arbeitsplätze sollten auf jeder Ebene fallen. Kurs definieren jeden Grad Level Jede benachbarte Ebene muss klar unterscheidbar sein. Geben Sie jeden kompensierbaren Faktor in Bezug auf seine relative Bedeutung für die Bestimmung Job wert. Assign Punkt Werte zu den Grad mit jedem kompensierbaren Faktor zugeordnet Faktoren zugeordnet größer Gewichte in Schritt 4 würde für jede Gradstufe eine größere Anzahl von möglichen Punkten zugewiesen werden. Bei der Beendigung der Jobbewertungsbewertungen verwenden die Gutachter Jobbeschreibungen, um jeden Job zu bewerten, ein Faktor zu einem Zeitpunkt, bis alle Jobs auf allen Faktoren ausgewertet wurden Dann berechnen Sie einen Gesamtpunktwert für einen Job, indem Sie die Punkte verdünnen, die auf jedem kompensierbaren Faktor verdient werden. Dieser Ansatz zur Jobbewertung ist schwierig und zeitaufwändig. Allerdings glauben die meisten Organisationen, dass es sich lohnt die Mühe, wenn richtig durchgeführt, die Gesamtpunktzahl für Jeder Job sollte seinen relativen Wert für die Organisation reflektieren, so dass die Firma interne Konsistenz zu etablieren. Wenn Job evaluati Ons abgeschlossen sind, werden Arbeitsplätze in Lohnklassen gruppiert, basierend auf der Gesamtzahl der erhaltenen Punkte Aufträge mit den gleichen oder ähnlichen Punktwerten werden in der gleichen Klasse platziert. Zum Beispiel betrachten Jobs, die auf einer Skala von 1 bis 1.000 Alle Jobs bewertet werden Verdienen bis zu 100 Punkte könnte bezahlt werden, um die Einsendung zu bezahlen, die Arbeitsplätze, die 101 bis 200 verdienen, um die Besoldungsgruppe zwei zu bezahlen, und so weiter. Administratoren verwenden Lohnnoten, weil ohne sie die Unternehmen für jeden Jobbewertungspunkt eine gesonderte Lohnrate festlegen müssten Sobald die Arbeitsplätze in Noten eingestuft sind, werden alle Aufträge innerhalb derselben Besoldungsgruppe gleichermaßen für Lohnzwecke behandelt, dh der gleiche Lohnbereich gilt für jeden Job in einer Besoldungsgruppe. Bei den Unternehmen, die Lohnklassensysteme entwickeln, müssen sie entscheiden, wieviele Lohnstufen Etablieren Die meisten Unternehmen verwenden dreißig bis fünfzig zahlen Noten Allerdings verwenden einige verwenden so viele wie hundert oder mehr, während andere so wenig wie fünf oder sechs verwenden Die Praxis der Begrenzung der Zahl der Zahlstufen erleichtert die festen Verwaltungslasten Allerdings mit einem Begrenzte Anzahl von Noten schafft eine Situation, in der Arbeitsplätze von signifikant unterschiedlichen Wert in die gleiche Klasse fallen und erhalten die gleiche Bezahlung Dieses Ergebnis könnte zu Eigenkapitalproblemen führen Zum Beispiel können registrierte Krankenschwestern fühlen sich unter-bezahlt, wenn in der gleichen Bezahlung Grad als Krankenpflege klassifiziert Aides. Ein Unternehmen erreicht externe Wettbewerbsfähigkeit, wenn die Mitarbeiter wahrnehmen, dass ihre Bezahlung fair ist in Bezug auf das, was ihre Kollegen in anderen Organisationen verdienen Um äußerlich wettbewerbsfähig zu werden, müssen Organisationen zuerst lernen, was andere Arbeitgeber zahlen und dann eine Entscheidung darüber, wie wettbewerbsfähig sie wollen Zu sein, dann legen sie Lohnsätze fest, die mit dieser Entscheidung übereinstimmen. Nachfolgend wird untersucht, wie diese Schritte durchgeführt werden. Die Firma beginnt mit der Durchführung oder dem Erwerb einer Gehaltsumfrage Diese Umfrage gibt Auskunft über die Tarife, die von den Wettbewerbern für bestimmte Benchmark-Arbeitsplätze angeboten werden Dh Aufträge, die in ähnlicher Weise in allen Unternehmen durchgeführt werden und somit als Grundlage dienen können Sinnvolle Vergleiche Einige Firmen sammeln diese Informationen aus bereits von anderen durchgeführten Erhebungen, wie sie vom Bureau of Labor Statistics durchgeführt werden. Fachverbände führen auch routinemäßig für ihre Mitglieder Erhebungen durch, oder Unternehmen können Beratungsunternehmen einreichen, um solche Informationen zu sammeln. Gehaltsumfragen durchgeführt durch Andere sollten verwendet werden, wenn sie alle Informationen enthalten, die von der betreffenden Firma benötigt werden Wenn keine solchen Umfragen vorliegen, führen die Unternehmen in der Regel ihre eigenen. Nachdem die Lohnmethoden anderer Unternehmen identifiziert wurden, muss die Organisation bestimmen, wie wettbewerbsfähig sie sein will oder Kann es sich leisten, spezifisch zu sein, es muss eine Lohnpolitik festlegen, wie gut es seine Mitarbeiter im Verhältnis zum Markt bezahlen wird, dh welche Konkurrenten zahlen für ähnliche Arbeitsplätze Die Bestimmung einer Lohnpolitik ist ein entscheidender Schritt bei der Gestaltung eines Lohnsystems Preise sind zu niedrig eingestellt, die Organisation wird wahrscheinlich Rekrutierung und Umsatzprobleme erleben Wenn zu hoch eingestellt, Allerdings ist die Organisation wahrscheinlich, um Budgetprobleme zu erleben, die letztlich zu höheren Preisen führen können, bezahle Gefroren und Entlassungen. Wenn die Marktpreise für Arbeitsplätze bestimmt sind und eine Lohnpolitik eingerichtet ist, muss eine Organisation jeden ihrer Arbeitsplätze preiswerten, da die Marktpreise identifiziert wurden Durch eine Gehaltsumfrage sind in der Regel auf Benchmark-Arbeitsplätze beschränkt, wie organisieren Organisationen diese Raten für ihre Nicht-Benchmark-Arbeitsplätze Mit den Daten, die auf den Benchmark-Arbeitsplätzen gesammelt wurden, würde eine Organisation die statistische Beziehung bestimmen, dh eine einfache lineare Regression zwischen Jobbewertungspunkten und vorherrschenden Markt Preise Diese Regressionsgeraden wird als die Pay Policy Line Die entsprechenden Lohnsätze für Nicht-Benchmark-Arbeitsplätze werden auf der Grundlage dieser Linie festgelegt. In der Regel sind die Zahlungspläne und Vorteile für die Top-Führungskräfte im amerikanischen Geschäft in Frage gestellt Die nationale Aufmerksamkeit, dass die Steuer - und Betrugsskandale von 2000 2002, die an Unternehmen gebracht wurden, beleuchteten auch die Gewinne, die Hauptgeschäftsführer waren G, vor allem ihre Bonus - und Leistungspakete, die viele auf der Grundlage der Renditen, die die Anleger erhalten haben, unfair aufgeblasen haben, und die Entschädigung anderer Mitarbeiter in den Gesellschaften, die im Jahr 2006 mit dem Sarbanes-Oxley-Gesetz umgesetzt wurden, verlangen, dass die Vermögensentschädigung Direkt zu den Anlegerinformationen müssen in einem separaten Abschnitt der Finanzberichte veröffentlicht werden. Dies führte zu einer breiteren Kenntnis der Exekutivzahlungspraktiken unter der Öffentlichkeit, als dies zuvor zuvor gesehen wurde, und begann eine Reihe von kritischen Prüfungen von Unternehmen und deren Behandlung von Top-Management. Diese fragwürdigen Vergütungspläne gelten für viele in Top-Management, darunter Chief Executive Officers, Fusionen und Akquisitionen Führungskräfte, Top-Steuer-Führungskräfte, Top-Sales-Führungskräfte und Top-Diversity-Führungskräfte Laut einer Watson Wyatt-Analyse, die Menschen in diesen Positionen erhielten eine.2007 Lohnerhöhung Von 11 4 Prozent oder mehr, mit Fusion und Akquisition Offiziere erhalten die höchste aver Altersgehaltserhöhung Die jüngsten Rechtsvorschriften betreffend die Exekutivzahlung beinhalten das Amt für die Beschaffung der öffentlichen Auftragsvergabe 2008, die ein jährliches Höchstlohn für vertraglich vereinbarte Unternehmen und bestimmte Führungspositionen in ihnen festlegt. Der Höchstbetrag für staatliche Vertragsführungspositionen, die Gehälter, Leistungen und andere kombinieren Extra-Exekutivgewinne ist 612.196. Als Reaktion auf die anhaltende Kritik nehmen die Unternehmen einen genaueren Blick auf, wie sie Führungskräfte bezahlen und wie viel Zahlung finanziell verantwortlich ist, gesund für ihr Geschäft und ermutigt, ihre Aktionäre Laut einem 2008 Wall Street Journal Artikel Von Phred Dvorak, etwa 15 Prozent der Fortune-500-Unternehmen nahmen einen genaueren Blick auf ihre Zahlungssysteme bei der Bezahlung Führungskräfte der 2007 Gehalt unter Berücksichtigung solcher Faktoren wie angesammelten Reichtum Diese Zahl ist fast doppelt so viel von Unternehmen, die für solche Faktoren im Jahr 2006 entfielen. Ein Beispiel, im Jahr 2007 Waddell Reed Financial I Nc beschlossen, weitere Beiträge an den Ruhestand des Vorstandsvorsitzenden Henry Herrmann zu stoppen. Die Überprüfung seines kumulierten Vermögens zeigte, dass er während seiner sechsunddreißigjährigen Karriere rund 70 Millionen Aktien, aufgeschobene Entschädigungen, Boni und andere Vorteile angehäuft hatte Das Unternehmen entschied, dass er genügend Mittel hatte, um den Ruhestandsplan zurückzuziehen und zu stoppen. Obwohl die Reaktionen der Unternehmen unterschiedlich sind, kann Waddell Reed nicht allein in ihrer Entschädigung sein. Dilemmas-Kompensationsverfolger Equilar hat festgestellt, dass der durchschnittliche Aktienbestand eines Großunternehmens im Jahr 2007 wert war Etwa 56 7 Millionen Dollar Während einige Unternehmen erklären, solche Aktiengewinne zu prohibitiv zu sein, andere argumentieren, dass solche Aktieninvestitionen Führungskräfte Anreize geben, um gut. Performance Pläne für Führungskräfte Es gibt viele Formen von Performance-Pläne für Führungskräfte, aber die meisten beteiligen das Unternehmen erreichen Bestimmte Ziele unter der Aufsicht des Unternehmens Oft wird ein Drittausgleichsausschuss nur ausgestellt O beaufsichtigen die Entschädigungspläne für Top-Führungskräfte und vermeiden öffentliche Kritik oder unlautere Zahlungspraktiken. Einige Leistungspläne teilen die Entschädigungsanforderungen in zwei verschiedene Bereiche ab. Zunächst untersucht der Vergütungsausschuss, welche Leistungen das Unternehmen im vergangenen Jahr unter der Exekutive zu machen hat Anleitung und wie weit das Unternehmen bei der Erreichung dieser Ziele fortgeschritten ist Zweitens berücksichtigt das Komitee Führungsqualitäten und Entscheidungsentscheidungen der Exekutive, ein flexiblerer Faktor, der persönliche Fähigkeiten und Management-Talente enthält Ein Verhältnis kann für diese beiden Bereiche gebildet werden, Zuordnen jeder ein Prozentsatz von insgesamt Bedeutung. Other Pläne teilen die Exekutive s Leistungen noch weiter unter Berücksichtigung Vision, Team-Building und Rechenschaftspflicht Häufig sind solche Pläne entweder langfristige oder kurzfristige kurzfristige Pläne werden die jüngsten bewerten Ziele und Entscheidungen der Exekutive, während die Langzeitanalyse im Laufe des vergangenen Jahres verlängert wird Werden auf der Grundlage von ähnlichen Plänen vergeben, die das Wachstum der Unternehmensbestände und die Bewertung durch andere Vorstandsmitglieder beeinflussen können. Nach den 1993 eingeleiteten Einkommensgesetzen, um eine faire Praxis in der Exekutivvergütung zu schaffen, gibt es Einschränkungen, wie viel Gesamtsteuerabzüge ein Unternehmen haben kann Nehmen Sie von den Vorteilen und die Zahlung der fünf Top-Führungskräfte, es sei denn, die Zahlung ist leistungsorientiert Die Steuerabzugsgrenze war 1 Million, die beabsichtigt war, die Mütze für Führungskräfte Gehälter für Handelsgesellschaften, alle anderen Leistungen auf Aktienoptionen beschränkt Performancepläne Haben sich seitdem zu anderen Leistungsformen entwickelt, aber die Schlüsselkomponente bleibt Aktienoptionen. Deferred Compensation Die meisten Exekutiv-Ruhestandspläne, die in Form eines Gehaltsanteils oder Aktienoptionen gewährt werden, gelten als verzögerte Entschädigung. Es wird aufgeschoben, weil das Geld beiseite gelegt wird Irgendeine Art von Sparkonto oder Investition für die Exekutive, bis zu dem Zeitpunkt, zu dem es zugegriffen werden kann. Dies ist anders f Rom das Ruhestandspaket, das eine Führungskraft häufig erhält, wenn sie heruntergefahren wird. Die abgegrenzte Entschädigung kann von zwei verschiedenen Arten sein, qualifiziert und nicht qualifiziert, in Bezug auf Steuern. Qualifizierte aufgeschobene Entschädigungen sind diejenigen, die Steuergesetzen unterliegen, einschließlich der für das Unternehmen abzugsfähigen Millionen-Dollar-Grenze Gewährleistung der Entschädigung Dies sind die traditionelleren, gemeinsamen Art von aufgeschobenen Vergütungsplan Einige Unternehmen jedoch wählen, um ihre Führungskräfte uneingeschränkte verzögerte Entschädigung zu gewähren, die nicht den gleichen Steuergesetzen unterliegt und in der Regel ein größeres Rentenpaket für die Exekutive Die Die Gesellschaft führt eine uneingeschränkte Entschädigung durch, indem sie das Geld innerhalb der Organisation beiseite schreibt, es aber nicht rechtmäßig an die Exekutive weitergibt, sondern sie in einem gesonderten Konto behält. Jedes Geld, das der Fonds verdient hat, wird reinvestiert, bis die Exekutive in Rente geht. Die aufgeschobene Entschädigung beruht jedoch auf dem Erfolg des Unternehmens, und wenn das Unternehmen insolvent wird, der Fonds und Das Ruhestandspaket ist in Gefahr. Legislation wird derzeit im Kongress über steigende Steuern und Beschränkungen für nichtqualifizierte verzögerte Entschädigung diskutiert, da es von einigen als Schlupfloch in den aktuellen Gesetzen gesehen wird. Intermediate Sanctions Intermediate Sanktionen werden von der IRS verwendet, um Verbrauchsgüter zu verwalten Steuern an Personen, die vermutlich unangemessen oder illegal von einer kommerziellen Transaktion profitiert haben Obwohl dies eine breite Definition ist, ist es gemeint, vor allem für Familienmitglieder, Organisationen und Führungskräfte, die Vorteile von ihrer Firma größer als die IRS erhalten gelten Betrachtet die Sanktionen kann auf die Einzelpersonen, die die Leistungen erhalten, und für jeden, der die Erlaubnis für solche Leistungen, wie andere Mitglieder des Vorstandes gegeben hat, angewendet werden. Während diese Sanktionen den Betrag der Zahlung einschränken und zusätzliche Leistungen Führungskräfte gewährt werden können, sind sie Auch auf subtileren Ebenen funktionieren Zwischensanierungen werden am häufigsten von der IR angewendet S in den Fällen, in denen der Einzelne indirekt aus den Handlungen des Unternehmens profitiert. Zum Beispiel könnte die Exekutive im Rahmen eines aufgeschobenen Vergütungsplans eine bestimmte Menge an Aktien erhalten, erhält aber auch einen zweiten Betrag von einer Dummy-Organisation als Geschenk oder Bonus Insgesamt hat die Exekutive mehr von der Börse profitiert, als das Unternehmen haben könnte, und ist offen für Zwischensanktionen Andere Vereinbarungen können auch dazu führen, Sanktionen Strafen durch die IRS. Usually, das Geld aus solchen Aktivitäten, plus Zinsen, wird an das Unternehmen zurückgegeben , Und die Person wird bestraft, in der Regel bei 25 Prozent der überschüssigen Nutzen, wie von der IRS entschieden Wenn die Person nicht die Gewinne an die Organisation zurückgeben oder die Strafgebühr innerhalb der steuerpflichtigen Zeitraum zu zahlen, die erforderliche Steuer schießt bis zu 200 Prozent Der überschüssigen Leistung erhalten Eine Steuer von 10 Prozent könnte auch auf jeden Manager oder Vorstandsmitglied verhängt werden, die an der Entscheidung teilnahmen, um den übermäßigen Nutzen zu vergeben. Shareholder Voting Es gibt Ein aktueller Push für die Gesetzgebung, die eine Art Aktionärserklärung erfordert, die eine Vorstandsentschädigung genehmigt, bekannt als das Say on Pay Gesetz Dies würde eine jährliche Abstimmung aller Aktionäre in der Gesellschaft auf Ausgleichsmethoden und Beträge erfordern Obwohl diese Gesetzgebung noch nicht vom Kongress verabschiedet wurde, Es wurde zahlreich zahlreich im Jahr 2007 2008 Viele Organisationen sind gegen die Say on Pay Gesetz, fürchtend, dass es Kompensationspläne in einem langwierigen bürokratischen Verhandlungssystem machen würde. Wie bereits erwähnt, benutzten amerikanische Unternehmen oft eine Mischung aus Basis und variable Bezahlung, um eine zu bestimmen Arbeitnehmer-Entschädigung Die Höhe der variablen Vergütung ist in der Regel größer als in der amerikanischen als international, wo der Begriff Entschädigung am häufigsten bedeutet, zusätzliche Leistungen und Vergütung bedeutet die Löhne oder Gehälter erhalten. Globally gibt es mehrere Überlegungen, die bei der Schaffung einer Entschädigung oder Vergütung gemacht werden müssen Plan für ausgelagerte Arbeiter oder internationale Werke Ein Unternehmen sollte verstehen, was beraten Ts als gesunder Lebensstandard für die Nation, mit der sie zusammenarbeiten, sowie zu wissen, welche Formen von Leistungen akzeptabel sind Einige Änderungen könnten für Anreizpläne in verschiedenen Kulturen erforderlich sein, die einen stärkeren Schwerpunkt auf unterschiedliche Werte oder Unternehmensqualitäten legen als die United Staaten in ihren Anreizen Auch können Steuergesetze und Datensicherheit in anderen Ländern unterschiedlich sein, was zu notwendigen Änderungen in den Vergütungsplänen führt. Bei der Schaffung von Formen der Entschädigung, ob zu Hause oder international, gibt es mehrere Faktoren, die Unternehmen berücksichtigen sollten , Werden alle Änderungen der Mitarbeiterentschädigung die Wertvorstellungen beeinflussen, die an potenzielle Mitarbeiter geleistet werden. Qualifizierte Mitarbeiter werden natürlich eher an Unternehmen interessiert sein, die über dem Markt anbieten. SEE AUCH Mitarbeiter Mitarbeiter Leistungen Mitarbeiterbewertung und Leistungsbeurteilung Human Resource Management. Adams, JS Ungerechtigkeiten in Sozialer Austausch in Fortschritten in der experimentellen Sozialpsychologie 2nd ed ed Berkowitz New Yo Rk Academic Press, 1965.Cummings, John Rightsizing die Risiken rund um Mitarbeiter Rewards Business Finance 2008 Verfügbar von. Dvorak, Phred Firms Messen Sie ein CEO s Net Worth Wall Street Journal 2008 Erhältlich von. Henderson, Richard I Compensation Management in einer Wissensbasierten Welt 9th ed Upper Saddle River, NJ Prentice Hall, 2003.Intermediate Sanctions Compensation Resources, Inc Compensation Resources, 2008.Issues Center auf Executive Compensation 2008 Erhältlich von. Kleiman, Lawrence S Human Resource Management Ein Werkzeug für Wettbewerbsvorteile Cincinnati, OH Süd-West College Publishing, 2000.Mathis, Robert L and John H Jackson Human Resource Management 11th ed Mason, OH Thomson South-Western, 2006.McNamara, Carter Employee Compensation in the US Field Guide to Leadership and Supervision 2008 Available from. Mergers and Acquisitions Executives Get Biggest Raises, Watson Wyatt Data Services Reports Watson Wyatt Data Services 2007 Available from. Milkovich, George T and Jerry M Newman Compensation 8th ed New York McGraw-Hill Irwin, 2005.OFPP Issues 2008 Executive Compensation Cap Cherry, Bekaert Holland 2008 Available from. Parker, Gary L Adapting to Global and Local Compensation Trends Executive Resources Ltd 2003 Available from. SEC Updates Executive Compensation Reporting Guidance Goodwin Procter LLP Goodwin Procter, 2008.U S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics Compensation and Working Conditions Available from. Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibliography. Employee Compensation. Encyclopedia of Small Business COPYRIGHT 2007 Thomson Gale. Employee Compensation. People work in order to earn money, but the structure of compensation is quite diversified The two broadest categories are salaries and wages Salaries tend to be paid every other week or monthly wages are typically calculated by the hour but paid by the week As a consequence of legislative language, salary-earning employees are sometimes referred to as exempt employees and hourly workers as non-exempt in other words the first are exempt from the requirements of Fair Labor Standards Act discussed below , the latter group are covered Compensation may also take the form of commissions paid to sales people based entirely on some percent of the goods or services they sell this type of compensation is often combined with a minimal salary to even out the ups and downs of commission earnings but people on pure commission who fail to earn back their base salary rarely continue in the job long Piece work, where pay is based on actual performance of some job measured by units produced, is a variant of this approach People serving as wait-personnel in restaurants are typically compensated by a low wage inadequate to support them they get the majority of their income from tips In the so-called New Economy which began emerging in the 1990s, characterized by cutbacks and layoffs of salaried and professional employees, many individuals became self-employed of nece ssity but, often, continued working in actual jobs, much as before The compensation of such people is based on contract revenues, but they receive no fringe benefits and are required to pay their own payroll taxespensation has a legal status and, once engaged, people can use the courts to enforce the employment agreement Employee benefits fringe benefits have another status they are provided at the employer s option and may be withdrawn at will As such they are not strictly speaking compensation although, in practice, they are viewed as a part of the full compensation package The employer s payment of premiums for certain types of fringe benefits, such as health care coverage and insurance policies disability, life insurance , are not viewed under tax law as part of the employee s taxable income Others, such as the provision of an automobile or housing, are taxable and therefore fall under the definition of compensationPENSATION AND TIME. For the non-exempt part of the workforce hours s pent on the job are the measure of compensation to be paid Time spent at work is regulated by the government, and laws govern pay scales over and above the specified work week, typically 40 hours The vast majority of exempt workers are also required to work a fixed number of hours a week but the hours may be flexible under flextime rules set by the employer For exempt employees, pay for overtime is not controlled by law in most cases In other words, the typical administrative professional executive employee is expected to work 40 hours and as many more as the job may require, the extra hours compensated, if at all, by bonuses or time off In the case of people working for commissions, time spent on the job is only incidentally related to compensation Normally, of course, such people spend a lot of time working but one can imagine the highly charismatic and lucky sales person who, in a couple of hours a month, can move a million dollars worth of real estatePENSATION LAWS. The Fair Labor S tandards Act of 1938 FLSA is in a sense the basic law controlling employment and compensation issues and, through amendments passed later, the management of benefits packages FLSA sets minimum wage, overtime pay, equal pay for men and women, controls child labor, and establishes record keeping requirements On the whole FLSA is aimed at protecting the non-exempt work force which was the overwhelming majority of all workers at the time of the law s passage Since that time the profile of the workforce has greatly change amendments to FLSA have in part reflected these changes As illustrated by state over-rides of FLSA s minimum wage requirements see below , states also actively regulate compensation and other aspects of the workplace. The chief amendment of FLSA was passage of the Equal Pay Act of 1963 EPA EPA prohibits unequal compensation of men and women in the same workplace doing similar jobs EPA makes exceptions for seniority, allows the use of merit systems, and recognizes compensati on systems based on performance EPA requirements do not differentiate between exempt and nonexempt employees. Other legislation related to employment compensation issues includes 1 the Consumer Credit Protection Act of 1968 which deals with wage garnishments 2 the Employee Retirement Income Security Act of 1974 ERISA , which regulates pension programs 3 the Old Age, Survivors, Disability and Health Insurance Program OASDHI , which forms the basis for most benefits programs and 4 legislation implementing unemployment insurance, equal employment, worker s compensation, Social Security, Medicare, and Medicaid programs and laws. MAJOR COMPENSATION ISSUES. The two major issues related to compensation are the adequacy of the compensation, addressed by minimum wage laws, and pay equity between women and men and between racial and ethnic groups addressed by EPA and social anti-discrimination statutes. Minimum Wage. Non-exempt employees, for whom the definition is intrinsically tied to time, are als o guaranteed a minimum wage of 5 15 per hour under federal law Six states Alabama Arizona Louisiana Mississippi South Carolina and Tennessee have no minimum wage Fifteen states have higher minimum wage than the U S as a whole Alaska California Connecticut, Delaware Florida Hawaii Illinois Maine Massachusetts, Minnesota New Jersey New York Oregon, Washington, and Wisconsin The highest wage is in Oregon, 7 63 an hour in 2006 Connecticut had a 7 40 per hour minimum wage to be raised to 7 65 in 2007 The rest of the states have the same minimum wage as the national rate Under the federal rules, a non-exempt worker is entitled to receive the highest minimum wage available in the place where he or she works Changes in state law are monitored by the U S Department of Labor and may be consulted at. Equal Pay for Women and Men. Detailed data comparing income of men and women in the same occupation are not routinely collected so that the pay-equity issues remains somewhat in the dark, but more gene ral data series give an indication of overall patterns Based on data published by the U S Census Bureau, the average income of a man in 1954, but measured in 2004 dollars, was 20,992 a year The average income of a woman, using the same method of calculation, was 9,358 On average, in 1954 a woman earned 44 6 percent of what a man earned Women s earnings were 41 1 percent of men s in 1964, thus showing a decline, 42 2 percent in 1974 still down from 1954 , were up to 49 3 percent in 1984 but dropped again to 43 percent in 1994 In 2004, average male income was 42,832, average female income was 24,998 A gap of 17,834 separated men from women, but women were earning an all time high of 58 4 percent of what men earned on average. In this 50-year period, women s income grew at a faster rate than men s 1 98 percent a year versus men s income at 1 44 percent Women s participation rate in the work force grew in this period as well female participation in the workforce increased from 34 percent to 59 2 percent, 1954 to 2004 At the same time, the difference in male-female income averaged around 17,000 a year in this period, strongly suggesting that women had a competitive advantage in the labor market This is further substantiated by data, published in Social Trends and Indicators USA showing that more men than women on a percentage basis are laid off during periods recessions. In a 2002 survey conducted by the U S Bureau of the Census and published in Current Population Survey data showing income differentials between men and women of the same educational attainment are presented This study showed that income differentials were substantial across the board 2000 data showed women on average earning 57 5 percent of what men earned The differentials were the following for less than 9th grade education, 59 9 percent for high school graduates, 59 3 for bachelor s degree, 56 0 for masters, 59 7 for professional degrees, 55 9 and for doctoral degrees, 60 3 percent of what men with the same education attainment level earned. Racial and Ethnic Differences. The U S Bureau of the Census data cited above for all men and women also provide a look at racial and ethnic difference and difference between men and women in those groups Data cited are for 2004 only because long-term data are not uniformly available The highest average earnings are achieved by Asians Asian women have the highest earnings among all women but earn only 61 1 percent of the income of Asian males Lowest earnings were reported for Hispanics, again for both males and females Hispanic females earned 66 5 percent of what Hispanic males earned Whites had the second highest earnings, but white women lagged farthest behind They had 56 9 percent of white males earnings Black women earned 75 5 percent of black males earnings For these four racial and ethnic group comparisons, black women were highest in relation to menPENSATION IN THE SMALL BUSINESS SECTOR. According to a Wells Fargo press release, announcing the latest Wells Fargo Gallup Small Business Index, Sixty percent of small business owners see the amount of compensation they can offer an employee as a critical disadvantage when compared to larger companies. Are small business owners simply grumbling No Data for 2001 from the Census Bureau on firm size measured by employment and payroll show that the smaller the firm, the lower the average payroll per employee Companies with 10,000 or more employees averaged 39,789 per employee, the smallest firms 1-4 employees averaged 27,299 With the exception of companies with 5-9 employees, which were even lower than the smallest at 26,706, at each step up the size-scale payroll per employee went up. Small firms dominate the corporate population Firms with less than 100 employees were 98 percent of all firms employing people, those with 100 or more employees were 2 percent of companies But the small firms employed 36 percent of people working for companies in 2001 41 million and large firms employed 64 percent 74 million In 2001 companies with fewer than 100 employees had payroll costs of 29,138 per employee, companies with 100 or more employees had costs of 37,265 per employee, for a differential of 8,127 a year. In the mid-2000s, indeed in earlier periods as well, small business had certain advantages it was adding while the large companies were shedding jobs The small business sector also offers a work environment that is attractive to many individuals and this fact can be turn to an advantage when recruiting even if with lower salaries These include hands-on involvement in business activity, absence of bureaucracy, flexible and often more varied job assignments, more rapid and rational decision processes, and the ability of a small business to adapt to the special needs of an employee Some employees also value closer contact with the customer yet others, especially those with entrepreneurial ambitions, feel that they can learn more about business in a small enterprise than embe dded deep in the structure of a large one. A practical aid for the small business owner offered by the Bureau of Labor Statistics is an extensive and reasonably up-to-date tabulation of wages actually paid per occupation by area This is the BLS Wages by Area and Occupation Program, accessible on the internet Close study of what wages actually are paid often shows that prevailing rates are frequently much more modest than generally believed because of local or regional economic conditions. see also Employee Benefits Employee Motivation Employee Reward Systems. ADP Small Business Services EasyPayNet The CPA Technology Advisor August 2005.Brainfood Workplace Rights Gender pay Management Today 7 February 2006.Magee, Monique D ed Are Women Better Able to Weather Economic Storms Social Trends and Indicators USA Work Leisure The Gale Group, 2003. Small Businesses Face Tough Competition Attracting Top Talent According to Wells Fargo Gallup Small Business Index Press Release Wells Fargo 3 May 2005. Small Business Index Business Record Des Moines 9 May 2005.U S Census Bureau Current Population Survey 21 March 2002.U S Census Bureau Historical Income Tables People Available from Retrieved on 5 March 2006.U S Department of Labor Minimum Wage Laws in the States-January 1, 200 Available from Retrieved on 6 March 2006.U S Department of Labor Bureau of Labor Statistics Wages by Area and Occupation Available from Retrieved on 6 March 2006.Hillstrom, Northern Lights. updated by Magee, ECDI. Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibli ography. Encyclopedia of Business and Finance, 2nd ed COPYRIGHT 2007 Thomson Gale. EMPLOYEE COMPENSATION. In exchange for job performance and commitment, an employer offers rewards to employees Adequate rewards and compensations potentially attract a quality work force, maintain the satisfaction of existing employees, keep quality employees from leaving, and motivate them in the workplace A proper design of reward and compensation systems requires careful review of the labor market, thorough analysis of jobs, and a systematic study of pay structures. There are a number of ways of classifying rewards A commonly discussed dichotomy is intrinsic versus extrinsic rewards Intrinsic rewards are satisfactions one gets from the job itself, such as a feeling of achievement, responsibility, or autonomy Extrinsic rewards include monetary compensation, promotion, and tangible benefitspensation frequently refers to extrinsic, monetary rewards that employees receive in exchange for their work Usually, c ompensation is composed of the base wage or salary, any incentives or bonuses, and other benefits Base wage or salary is the hourly, weekly, or monthly pay that employees receive Incentives or bonuses are rewards offered in addition to the base wage when employees achieve a high level of performance Benefits are rewards offered for being a member of the company and can include paid vacation, health and life insurance, and retirement pension. A company s compensation system must include policies, procedures, and rules that provide clear and unambiguous determination and administration of employee compensation Otherwise, there can be confusion, diminished employee satisfaction, and potentially costly litigation. DETERMINANTS OF COMPENSATION. Fair and adequate compensation is critical to motivating employees attracting high-potential employees, and retaining competent employees Compensation has to be fair and equitable among all workers in the same company internal equity Internal equity can be achieved when pay is proportionate to the individual employee s qualifications and contributions to a company On the other hand, compensation also has to be fair and equitable in comparison to the external market external equity If a company pays its employees below the market rate, it may lose competent employees In determining adequate pay for employees, a manager must consider the three major factors the labor market, the nature and scope of the job, and characteristics of the individual employee. Potential employees are recruited from a certain geographic area the labor market The actual boundary of a labor market varies depending on the type of job, company, and industry For example, an opening for a systems analyst at IBM may attract candidates from across the country, whereas a secretarial position at an elementary school may attract candidates only from the immediate local area of the school. Pay for a job even within the same labor market may vary widely because of many fact ors, such as the industry, type of job, cost of living, and location of the job Compensation managers must be aware of these differences To help compensation managers understand the market rate of labor, a compensation survey is conducted A compensation survey obtains data regarding what other firms pay for specific jobs or job classes in a given geographic market Large companies periodically conduct compensation surveys and review their compensation system to assure external equity There are professional organizations that conduct compensation surveys and provide their analysis to smaller companies for a fee. Several factors are generally considered in evaluating the market rate of a job They include the cost of living of the area, union contracts, and broader economic conditions Urban or metropolitan areas generally have a higher cost of living than rural areas Usually, in calculating the real pay, a cost-of-living allowance COLA is added to the base wage or salary Cost-of-living inde xes are published periodically in major business journals During an economically depressed period, the labor supply usually exceeds the demand in the labor market, resulting in lower labor rates. The characteristics of an individual employee are also important in determining compensation An individual s job qualifications, abilities and skills, prior experiences, and even willingness to work in hardship conditions are determining factors Within the reasonable range of a market rate, companies offer additional compensation to attract and retain competent employees. In principle, compensation must be designed around the job, not the person Person-based pay frequently. results in discriminatory practices, which violates Title VII of the Civil Rights Act, and job-based compensation is the employer s most powerful defense in court For job-based compensation, management must conduct a systematic job analysis, identifying and describing what is happening on the job Each job must be carefully exa mined to list the necessary tasks and actions, identify skills and abilities required, and establish desirable behaviors for successful completion of the job. With complete and comprehensive data about all the jobs, job analysts must conduct systematic comparisons of them and determine their relative worth Numerous techniques have been developed for the analysis of relative worth, including the simple point method, job classification method, job ranking method, and the factor comparison method. Information resulting from the comprehensive job analysis will be used for establishing pay or wage grades Assume that twenty-five jobs range from 10 to 50 points in their job scores based on the job point method All twenty-five of these jobs are reviewed carefully for their relative worth and plotted on Figure 1 The x-axis represents job points and the ordinate y-axis represents relative worth or wage rates Once a manager can identify fair and realistic wages of two or more jobs, desirably top an d bottom ones, then all the rest can be prorated along the wage curve in the diagram. In order to simplify the administration of a wage structure, similar jobs in the approximate cluster are grouped together into a class or grade for pay purpose Figure 2 shows how twenty-five jobs are grouped into five pay grades Employees move up in their pay within each grade, typically by seniority Once a person hits the top pay in the grade, he or she can only increase the pay by moving to a higher grade Under certain unusual circumstances, it is possible for an outstanding performer in a lower grade to be paid more than a person at the bottom of the next-highest level. INNOVATIONS IN COMPENSATION SYSTEMS. As the market becomes more dynamic and competitive, companies are trying harder to improve performance Since companies cannot afford to continually increase wages by a certain percentage, they are introducing many innovative compensation plans tied to performance Several of these plans are discussed in this section. Incentive Compensation Plan. Incentive compensation pays proportionately to employee performance Incentives are typically given in addition to the base wage they can be paid on the basis of individual, group, or plant-wide performance While individual incentive plans encourage competition among employees, group or plant-wide incentive plans encourage cooperation and direct the efforts of all employees toward achieving overall company performance. Skill-Based or Knowledge-Based Compensation. Skill-based pay is a system that pays employees based on the skills they possess or master, not for the job they hold Some managers believe that mastery of certain sets of skills leads to higher productivity and therefore want their employees to master a series of skill sets As employees gain one skill and then another, their wage rate goes up until they have mastered all the skills Similar to skill-based pay is knowledge-based pay While skill-based pay evolved in the manufacturing sec tor, pay-for-knowledge developed in the service sector Henderson, 1997 For example, public school teachers with a bachelor s degree receive the lowest rate of pay, those with a master s degree receive a higher rate, and those with a doctorate receive the highest. Team-Based Compensation. As many companies introduce team-based management practices such as self-managed work teams, they begin to offer team-based pay Recognizing the importance of close cooperation and mutual development in a work group, companies want to encourage employees to work as a team by offering pay based on the overall effectiveness of the team. Performance-Based Compensation. In the traditional sense, pay is considered entitlement that employees. deserve in exchange for showing up at work and doing well enough to avoid being fired While base pay is given to employees regardless of performance, incentives and bonuses are extra rewards given in appreciation of their extra efforts Pay-for-performance is a new movement aw ay from this entitlement concept Milkovich and Newman, 2005 A pay-for-performance plan increases even the base pay so-called merit increases to reflect how highly employees are rated on a performance evaluation Other incentives and bonuses are calculated based on this new merit pay, resulting in substantially more total dollars for highly ranked employee performance Frequently, employees also receive an end-of-year lump sum bonus that does not build into base pay. EXECUTIVE COMPENSATION. Recently, people have been concerned with the excessively high level of executive compensation According to Business Week s annual executive pay survey, in 1997 Sanford Weill, CEO of Travelers Group, collected 7 5 million in salary and bonuses plus 223 2 million for long-term compensation, totaling 230 7 million In the same year, Roberto Goizueta, CEO of Coca-Cola, earned a total of 111 8 million, including annual salary, bonuses, and long-term compensation Compensation for the twenty highest-paid execut ives ranged from 28 4 million to 230 million. Frequently, executive compensation becomes controversial Are these compensations excessive What justifies such a large compensation for executives Justification of such a large sum of compensation is linked to the company s performance In fact, a significant portion of executive compensation results from exercising stock options, which were quite valuable in the recent bull market Yet ordinary working-class Americans are outraged by the shocking contrast in pay raises annual executive pay at large companies rose 54 percent in 1996, whereas the pay raises of most working-class people were in the 3 percent to 5 percent range during the same period. An executive compensation package is typically composed of 1 base salary, 2 annual incentives or bonuses, 3 long-term incentives e g stock options , 4 executive benefits e g health insurance, life insurance, and pension plans , and 5 executive perquisites Considering the high turnover rate of compete nt executives, offering a competitive salary is crucial in attracting the top candidates. Frequently, annual bonuses play a more important role than base salary in executive compensations They are primarily designed to motivate better performance In order to underscore the importance of financial performance, usually measured by the company s stock price, top executives are offered stock options Sometimes, exercising stock options yields more cash benefits to executives than do annual salaries. In addition to monetary compensation, executives enjoy many different types of perquisites, commonly called perks Such executive perks include the luxurious office with lush carpets, the executive dining room, special parking, use of a company airplane, company-paid membership in high-class country clubs and associations, and executive travel arrangements Many companies even offer executives tax-free personal perks, including such things as free access to company property, free legal counseling, f ree home repairs and improvements, and expenses for vacation homes or boats. Another perk that became popular recently is the socalled golden parachute a protection plan for executives in the event that they are forced out of the organization Such severance frequently results from a merger or hostile takeover of the company The golden parachute provides either a significant one-time sum to the departing executive or a guaranteed executive position in the newly merged company. see also Employee Benefits. Henderson, Richard I 2006 Compensation Management in a Knowledge-Based World 7th ed Upper Saddle River, NJ Pearson Prentice Hall. Henderson, Richard I 1994 Compensation Management Rewarding Performance 6th ed Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall. Klein, Andrew L 1996 Validity and Reliability for Competency-Based Systems Reducing Litigation Risks Compensation and Benefits Review 28 4 31-37.Milkovich, George T Newman, Jerry M and Milkovich, Carolyn 1996 Compensation 8th ed New York McGraw - Hill Irwin. Pauline, George B 1997, March April Executive Compensation and Changes in Control A Search for Fairness Compensation and Benefits Review 29 30-40.Reingold, Jennifer, and Borrus, Amy 1997, May 12 Even Executives Are Wincing at Executive Pay Business Week 40 41.Reingold, Jennifer, and Melcher, Richard A 1998, April 21 Executive Pay Business Week 58 66.Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibliography. Finally SEC Proposes New Pay for Performance Disclosure Regulations. By Gregory Schick on May 4, 2015 Posted in Corporate Governance and Executive Compensation Practices, Dodd-Frank Act, SEC and Disclosure of Compensation. On April 29, 2015, in accordance with Section 953 a of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act the Reform Act , the Securities and Exchange Commission the SEC issued a press release and published proposed regulations Release No 34-74835 the Proposed Rules to require certain publicly-held companies to disclose the relati onship between their financial performance and the compensation that is actually paid to their named executive officers. As we have previously commented see our blog from July 26, 2010 The Regulatory March to Reform Executive Compensation Practices Takes Another Step Forward the Reform Act implemented numerous new laws affecting executive compensation and corporate governance at publicly-held companies Section 953 a of the Reform Act directs the SEC to establish a rule which requires disclosure in any proxy or consent solicitation material for an annual meeting of shareholders of the relationship between executive compensation actually paid and the financial performance of the issuer, taking into account any change in the value of the shares of stock and dividends of the issuer and any distributions the Pay for Performance Disclosure. After receiving thousands of comment letters from the public see posts of public comment letters here on the various aspects of the Reform Act over the pas t several years, the SEC Commissioners in a divided 3-2 vote adopted the Proposed Rules The magnitude of public comments, the duration of time it took for the SEC to finally propose Pay for Performance Disclosure rules, and the divided SEC vote indicate the degree of difficulty in implementing Pay for Performance Disclosure. The Proposed Rules provide some interesting details regarding the implementation of the Pay for Performance Disclosure Of course, the Proposed Rules are yet not effective and could change before final approval and in this regard, the SEC has solicited the public for comments in numerous areas of the Proposed Rules in order to help them in their process of adopting final regulations. The below provides a brief overview of the Proposed Rules in question and answer format. What Generally Will The Proposed Rules Do. If approved as proposed, the Proposed Rules will add a new section v to Item 402 of Regulation S-K that would require certain publicly held companies to disclo se each of the following in a prescribed tabular format for each of the issuer s last five completed fiscal years. A the Summary Compensation Table SCT total compensation, along with the compensation actually paid, for the issuer s principal executive officer PEO. B the average SCT total compensation, along with the average compensation actually paid, for the issuer s other non-PEO named executive officers. C the issuer s cumulative total shareholder return TSR , as determined in accordance with Regulation S-K Item 201 e and. D the issuer s peer group of companies cumulative TSR, as determined in accordance with Regulation S-K Item 201 e. In determining the compensation that was actually paid to the named executive officer for each fiscal year, the starting point would be the officer s SCT total compensation amount The following adjustments would then be made to this total compensation amount in order to derive the compensation that was actually paid to the officer for the applicable fisca l year and these adjustment amounts would also be reported as footnotes to the Pay for Performance Disclosure table The amounts shown as being deducted below essentially reflect the removal of those values that were included in the SCT compensation total. The aggregate change in actuarial present value of the officer s accumulated benefit under defined benefit and actuarial pension plans would be deducted. The actuarial present value of the officer s benefit under defined benefit and actuarial pension plans which is attributable to services would be added in other words, the portion of the change in actuarial pension value that results solely from changes in interest rates, the officer s age and other actuarial inputs and assumptions regarding benefits accrued in previous years would be excluded. The grant date fair market value estimates for equity compensation awards e g stock options, stock appreciation rights, restricted stock units, and restricted stock would be deducted and. The fair market values measured in accordance with FASB ASC Topic 718 for equity compensation awards measured as of their applicable dates of vesting in the applicable fiscal year would be added If the exercise price of a stock option or stock appreciation right was reduced or otherwise repriced, then the excess fair value of the modified award over the fair value of the original award determined as of the modified award s vesting dates will be added. Utilizing the information in the foregoing table, the issuer would also need to include a narrative that provides a clear description of the relationship between the compensation actually paid to the PEO and other named executive officers and the cumulative TSR This narrative would also need to include a comparison of the cumulative TSR to the peer group TSR The disclosures would need to be electronically formatted using XBRL and the numerical amounts in the table would need to be tagged separately and the various textual disclosures would need to be block-text tagged Smaller Reporting Company SRC issuers would need to comply with these electronic tagging requirements in their third Pay for Performance Disclosure filing The textual narrative would need to provide clear, concise and understandable disclosures which comply with the SEC s Plan English rules. As part of a phase in transition period, issuers if desired could cover only the most recently completed three fiscal years, instead of five fiscal years, in their first filing providing the Pay for Performance Disclosure and then only four fiscal years in their second annual Pay for Performance Disclosure filing. SRC issuers would not be required to provide TSR disclosure for their peer group and if desired can cover only the most recently completed three fiscal years in their Pay for Performance Disclosure filings SRC issuers may also if desired cover only the most recently completed two fiscal years in their first filing providing the Pay for Performance Disclosure. Emerging G rowth Company EGC issuers are not required to provide Pay for Performance Disclosure in their filings. The Proposed Rules also state that the Pay for Performance Disclosure will not be deemed to be incorporated by reference into any filing under either the Securities Act of 1933 or the Securities Exchange Act of 1934 the Exchange Act except to the extent that the issuer affirmatively does incorporate it by reference. The below questions and answers provide some additional details on the Proposed Rules. What Does the Pay for Performance Disclosure Table Look Like. Pay Versus Performance. Which Companies Will be Subject to Pay for Performance Disclosure. The Pay for Performance Disclosure requirements would generally apply to publicly-held companies that are subject to the reporting requirements of sections 13 a or 15 d of the Exchange Act However, EGC issuers, foreign private issuers and registered investment companies would not be subject to the Pay for Performance Disclosure requirements. Wh ich SEC Filings Will Need to Include Pay for Performance Disclosure. The Proposed Rules would require issuers to include the Pay for Performance Disclosure in the issuer s proxy or information statement filings that require executive compensation disclosure under Item 402 of Regulation S-K The Pay for Performance Disclosure would be subject to the issuer s say-on pay advisory vote on disclosed executive compensation. Which Employees are Included in the Pay for Performance Disclosures. The Proposed Rules provide that the issuer s PEO and the other named executive officers are to be covered by the Pay for Performance Disclosures For SRC issuers, these would be the named executive officers determined under Item 402 m of Regulation S-K For issuers which are not SRC issuers, these would be the named executive officers determined under Item 402 a 3 of Regulation S-K If more than person served as PEO during a fiscal year then the disclosures for such persons would be aggregated for such year For the non-PEOs, the disclosed values are the averages of compensation actually paid to all non-PEOs for each fiscal year. What Fiscal Year Compensation is Utilized. The Proposed Rules provide that the total compensation value as reported in the SCT for each officer is the starting point for determining the compensation values that are used in the Pay for Performance Disclosures With the exception of the adjustments to equity compensation and pension values as described above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section , the individual compensation components as reported in the SCT will be used as is in determining the compensation that was actually paid to the officers for each fiscal year. What Time Periods are Covered by the Pay for Performance Disclosure Requirements. The Proposed Rules provide that SRC issuers would report on the three most recently completed fiscal years and other issuers would report on the five most recently completed fiscal years Pay for Performance Dis closures would only need to include fiscal years for which the issuer was a reporting company under sections 13 a or 15 d of the Exchange Act Thus, a new reporting company may be able to include fewer fiscal years in its initial Pay for Performance Disclosure filings There is also the phase in transition period for which issuers can include fewer fiscal years in their initial Pay for Performance Disclosure filings as described above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section. Where Would the Pay for Performance Disclosures Appear. The Proposed Rules do not prescribe a particular location for the Pay for Performance Disclosures although it is expected to appear along with the other Regulation S-K Item 402 executive compensation disclosures If the Pay for Performance Disclosures are contained within the issuer s Compensation Discussion Analysis CD A section then the issuer should be aware that such inclusion could imply that the Pay for Performance information was considered in making executive compensation decisions So, an issuer that decided to include Pay for Performance Disclosures in the CD A section would want presumably want to expressly address the role of the Pay for Performance information in making executive compensation decisions. What is the Measure of Performance. The Proposed Rules provide that companies would utilize TSR as the performance metric to which the paid executive compensation would be compared As noted above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section, TSR would be the same TSR that is utilized by the issuer in responding to the Regulation S-K Item 201 e requirement Non-SRC issuers must also report on the TSR for their peer group of companies This peer group would be either the same peer group of companies used in Regulation S-K Item 201 e or would be the peer companies that the issuer uses in its CD A for reporting compensation benchmarking The identity of the peer companies would need to be disclosed if the peer grou p is not a published industry or line-of-business index This identification could be incorporated by reference if the issuer has previously disclosed its peer group of companies The returns of each peer company would be weighted according to their respective stock market capitalization at the beginning of each period for which a return is indicated. As noted above, the Proposed Rules contain many requests by the SEC for comments on the provisions of the Proposed Rules Comments on the Proposed Rules will need to be submitted within 60 days after the publication of the Proposed Rules in the Federal Register Therefore, companies wishing to influence the outcome of the final regulations are urged to review the Proposed Rules and timely submit any commentspanies may also wish to examine their internal compensation accounting systems and consider what steps they will need to take in order to comply with the Pay for Performance Disclosure requirements if and when they are finalized. If you have any questions regarding this information, please contact Greg Schick at 415 774-2988.This update has been prepared by Sheppard, Mullin, Richter Hampton LLP for informational purposes only and does not constitute advertising, a solicitation, or legal advice, is not promised or guaranteed to be correct or complete and may or may not reflect the most current legal developments Sheppard, Mullin, Richter Hampton LLP expressly disclaims all liability in respect to actions taken or not taken based on the contents of this update. About the Firm. Sheppard Mullin is a full service Global 100 firm with 750 attorneys in 15 offices located in the United States, Europe and Asia Since 1927, companies have turned to Sheppard Mullin to handle corporate and technology matters, high stakes litigation and complex financial and property transactions In the U S the firm s clients include half of the Fortune 100 For more information, please visit. Recent Updates. Stay Connected. Class action lawsuits and executi ve stock option exercise. Document an increase in insider option exercises during the class action period. The increase in exercise is positively related to the probability of litigation. Market reaction to the announcement of lawsuits negatively relates to option exercise. Results suggest market can partially anticipate the merits and severity of lawsuits. Analyses reveal CEO turnover relates to litigation, but not option exercise. In a large sample of shareholder initiated class action lawsuits from 1996 to 2011, we find a significant increase in informed insider option exercises during the class action period compared to the preceding quarter, and we find that this change is positively related to the probability of litigation The market reaction to the announcement of lawsuits is negatively related to abnormal informed option exercises, but positively related to suits that ultimately get dismissed These results suggest that the market can at least partially anticipate the merits and sever ity of the class action suit In subsequent analyses, we find that CEO turnover is positively related to litigation, but not option exercises Collectively, our results indicate that insiders knowingly trade on their private information. Class action lawsuit. Insider trading. Private information. Executive stock options. JEL classification.